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22/04/2020

INTERVIEW : Nathalie Dargham, fondatrice de Dargham Consulting

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VENDOM soutient l'évolution des acteurs de l’hôtellerie du luxe et la gastronomie étoilée dans leur vie professionnelle. Les beaux projets qu’ils nous partagent chaque jour, nourris d’une inextinguible passion, ne sont toutefois jamais exempts de mises au point ponctuelles, parfois d’incertitudes, d’un besoin de s’élever pour acquérir une vision globale ou, au contraire, d’aller chercher en eux les outils nécessaires à passer les étapes. Pour cela, VENDOM s’est associé à un panel d’experts reconnus, coachs et accompagnants thérapeutiques, afin d’accompagner ses membres de la façon la plus personnalisée et pertinente possible.

Pour commencer cette série de présentations de ces nouveaux partenaires, Nathalie Dargham, Executive Coach, psychologue, spécialiste des ressources humaines et fondatrice de Dargham Consulting, nous livre les clefs de sa discipline et ses champs d’application dans le domaine des ressources humaines.

Vendom.jobs - Pourriez-vous nous décrire votre formation ?

Nathalie Dargham – J’ai d’abord obtenu une maîtrise en sciences de gestion. Ce premier chemin m’a permis d’acquérir les compétences disciplinaires dans les différents domaines de la gestion des entreprises (comptabilité, contrôle de gestion, finance, gestion des ressources humaines, marketing, gouvernance des entreprises, stratégie, etc.).

En 2000, je me suis lancée dans une thèse de doctorat en ressources humaines pour mieux comprendre le rôle du capital humain dans la création de valeur. Le sujet de ma thèse portait sur les plans d’actionnariat salarié. Cette voie de recherche m’a aidé à développer une vision ouverte, curieuse et critique du monde de l’entreprise et des organisations.

En arrivant en Suisse, j’avais besoin d’un titre légitime qui atteste mes compétences en gestion des ressources humaines. Pour cette raison, j’ai fait une formation et j’ai réussi mes examens et je suis aujourd’hui spécialiste ressources humaines avec brevet fédéral en ressources humaines.

V. J. - Qu’est-ce qui vous a conduit à cette discipline ?

N. D. - La psychologie m’a toujours intéressée. Durant mes années en poste à l’université de Beyrouth, j’ai été amenée à m’occuper d’étudiants en recherche d’une orientation. J’ai vraiment découvert ma passion pour l’écoute et le soutien à cette période. C’est pour cette raison, en 2014, que j’ai entamé des études en psychologie à l’université de Genève. Grâce à cette formation, j’ai appris les comportements et le psychisme humain, que ce soit au niveau individuel ou à l’échelle d’un groupe social. Les enseignements portaient sur l’approche expérimentale et l’approche clinique de la psychologie, l’étude des comportements, la motivation, la personnalité et les émotions.

En 2017, j’ai obtenu mon certificat en « Coaching for Leadership Development » de Tavistock Institute.

V. J. - Il s’agit d’une approche se basant sur les fondements de la psychologie ? Pourriez-vous nous l’expliquer ?

N. D. - Le coaching professionnel découle de plusieurs courants en psychologie sociale, la psychologie des émotions, la psychanalyse, la psychologie cognitive, la psychologie positive et existentielle.

V. J. - Comment se croisent toutes ces disciplines dans votre pratique ?

N. D. – Tout dépend de la problématique rencontrée de son diagnostic. Je consacre environ 8 à 10 séances au diagnostic et la compréhension de la problématique. Ces disciplines sont à notre service en fonction des cas rencontrés. Je m’explique, si un dirigeant qui se pose des questions sur son leadership, nous allons nous tourner vers les théories en psychologie sociale, en lien avec les domaines de l’influence, la conformité. Si nous nous trouvons en face d’une personne vivant une situation émotionnelle forte, nous allons naturellement chercher du côté de la psychologie des émotions. Ces différents courants de la psychologie sont nos outils pour aider.

V. J. –Pourriez-vous nous présenter un cas concret ?

N. D. – Récemment, une responsable ressources humaines est venue me consulter car elle souhaitait changer de posture dans son entreprise qui était en pleine évolution alors qu’elle se sentait figée dans sa tâche administrative. Elle avait besoin d’acquérir une vision globale de l’entreprise, d’en identifier la stratégie et ainsi comment positionner son département en tant que partenaire du développement de cette entreprise. J’ai travaillé ici selon une approche contextuelle grâce à la psychologie dite systémique.

V. J. - Pourriez-vous-nous présenter Dargham Consulting ? Sa genèse ? Ses services ? Ses axes de travail ?

N. D. – J’ai fondé mon entreprise en 2017. Ma mission consiste à offrir un coaching exécutif à des directeurs généraux, des membres du conseil d'administration, des entrepreneurs, des DRH, qui cherchent à améliorer leurs compétences en leadership dans les domaines suivants : augmenter leur conscience de soi ; influencer les autres ; stimuler le changement ou relever de nouveaux défis professionnels ; améliorez la clarté de leur vision, leurs objectifs et leurs orientations.

A travers des sessions individuelles, confidentielles et de soutien, j’utilise des cadres psychologiques basés sur la recherche pour libérer le potentiel d'un client grâce aux éléments suivants : identifier les problèmes et créer des plans d'action ; faciliter le changement et l'adoption de nouveaux comportements et développer des relations très efficaces.

V. J. – Quelles sont, selon vous, les principales problématiques auxquelles se trouvent confronté, à l’heure actuelle, les services RH ? S’il existe une évolution, d’où vient-elle selon vous ? 

N. D. – Face à l’évolution du marché, la fonction RH doit s’adapter et se repenser continuellement. Dès lors, s’adapter et anticiper, deviennent les clés de voûte des fonctions RH. Ce n’est qu’en gérant avec succès les défis majeurs se présentant à la fonction RH, que celle-ci pourra devenir le partenaire stratégique au sein de l’équipe de direction. Les plus grands défis auxquels les spécialistes RH devront faire face sont :

  • L’attractivité maximale auprès des candidats.
  • La diversité du portefeuille du personnel, au sein duquel les quatre générations, notamment, les Baby-Boomers, la Génération X, la Génération Y, et les Millennials.
  • La mise en place de formations continues sur mesure du personnel, en projection des compétences nouvelles auxquelles les entreprises auront à faire face du fait de la mutation de leurs principaux domaines d’activités ou de certains types d’emplois y afférents.
  • L’automatisation des processus. L’intelligence artificielle permet l’automatisation de plusieurs tâches. La gestion des données en phase de présélection et d’analyse sémantique des CV et des entretiens à distance, est simplifiée afin de permettre au service RH de mieux se pencher sur les autres étapes du processus mais aussi à des tâches à valeur ajoutée.
  • L’engagement des collaborateurs.
  • La création d’une expérience collaborateur.

V. J. – Quels sont aujourd’hui les outils, externes ou internes, à leur disposition pour y pallier ?

N. D. – Les outils sont très variés. A mon avis, la technologie va permettre à la fonction de remettre l’humain au centre. La révolution numérique offre beaucoup d’opportunités à la fonction RH. La flexibilisation encadrée du travail, la mobilité professionnelle, le télétravail figurent parmi les grands atouts de cette numérisation, et répondent à des attentes toujours plus fortes des travailleurs. Les nouvelles technologies facilitent également le travail des ressources humaines. Le recrutement, la mise en ligne des postes ouverts, la gestion administrative du personnel se font plus rapidement et délestent la fonction RH de ses tâches chronophages et répétitives.

V. J. – Pourriez-vous nous parler de votre façon de travailler avec ces services ?

N. D. – Les responsables RH ont souvent du mal à rendre visible la contribution de la fonction RH à la création de valeur dans l’entreprise et établir un partenariat stratégique avec la direction. Pourtant cette évolution semble plus nécessaire que jamais au moment où nos organisations réalisent leur transformation.

En tant que spécialiste ressources humaines et coach exécutif, j’aide les responsables RH à développer les compétences nécessaires et à adopter la posture requise pour devenir de réels partenaires stratégiques. Durant mes interventions, je travaille avec les responsables RH sur les enjeux globaux du partenariat stratégique et de la création de valeur. L’objectif consiste à identifier les pistes qui permettent de renforcer leur position de partenariat stratégique dans l’organisation et la consolidation du rôle de la fonction RH.

V. J. – Comment se passe le suivi ?

N. D. – Tout dépend de qui émane la demande. J’ai beaucoup de clients individuels en dehors du contexte organisationnel. Dans ce cas, j’applique alors trois types de suivi, le premier en fin de séance. En début de séance, nous déterminons ensemble le cadre sur lequel nous allons travailler le jour. Je demande ensuite à la personne un debrief pour savoir si nous avons atteint les objectifs de la séance du jour.  Le deuxième suivi se fait à la fin des 10 séances. J’applique alors une trame qui concerne : comment s’est senti la personne, les points forts du programme, ceux qui resteraient à creuser… Enfin, le troisième est réalisé trois mois après le programme car il est nécessaire que la personne prenne du recul. Je lui soumets un questionnaire pour voir comment elle a évolué, s’il existe encore des freins. 

V. J. – Beaucoup de directeurs généraux prônent désormais un management plus horizontal, participatif. Avez-vous le sentiment que cette prise de conscience est bien installée ou en établissons-nous encore les bases ?

N. D. – Par nature, les gens ont peur de perdre leur pouvoir, de déléguer. Les questions d’ego sont très émergentes. Beaucoup voient une menace pour leurs prérogatives dans le fait d’aplanir les structures. Toutefois, les dirigeants sont conscients de la nécessité d’évoluer vers une telle posture mais ils réfléchissent aussi toujours aux risques de déléguer. En effet, le constat se fait des deux côtés, de celui du manager mais aussi du collaborateur qui peut ne pas avoir envie de sortir de sa zone de confort et de prendre des initiatives. L’effort est donc à faire des deux côtés.

V. J. - Quelles sont pour vous les qualités d’un leader ?

N. D. – Authenticité – Vision – Attitude positive.

V. J. – On confond parfois management et leadership. Quelles différences faites-vous entre ces notions ?

N. D. – Pour moi, la différence se fait de plus en plus précise car l’on sent bien combien les environnements de travail sont en train de changer. Je pense que manager est une fonction qui répond à des objectifs de performance. Leadership relève lui de traits de la personnalité, une vision qui porte dans un monde qui va à grand pas. Les leaders sont les acteurs du changement. Ce sont des personnes qui n’ont pas peur de prendre des risques, qui sont aussi des coaches au service de leurs employés, non l’inverse.

V. J. – Existe-t-il des cultures différentes du leadership en fonction des régions du monde ?

N. D. – Oui. Certes, la culture est partout. Dans nos comportements, nos attitudes, nos émotions, etc.

V. J. – Quels sont pour vous les principaux enjeux du leadership dans le domaine du luxe ?

N. D. – Des leaders capables d’écouter leurs collaborateurs, de donner envie aux meilleurs talents de les rejoindre et de contribuer ainsi à les retenir sur la durée.

Des leaders capables de décloisonner les équipes, de faire se rassembler des métiers qui jusque-là travaillaient en silo, par la forme de hackathons.

Des leaders capables de donner la parole à la nouvelle génération en les incluant de plus en plus aux discussions stratégiques.

Des leaders qui reconnaissent et partagent les échecs pour mieux rebondir. Là où primaient jusqu’alors les compétences, l’expertise d’un secteur ou la connaissance d’un marché, la capacité à prendre des risques pour se démarquer devient désormais primordiale.

Des leaders qui ont une vision neuve tout en s’y adaptant.

Des leaders qui sont capables de réunir et retenir autour d’eux les meilleurs talents, qui font confiance, tout en accordant suffisamment d’autonomie et de reconnaissance aux équipes.

 

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